更让人绝望的是，昨天他竟然向肖总提议，要求工程部严格限制签发让步接收单。肖总问她：“为什么？”

她说：“有客户邮件提醒我们的市场人员，说，最近的让步申请明显增多，要注意。因此，我们应该严格限制签发让步接收单。”

肖总提醒他：“除此以外，你还有什么要答复客户？”

她回答：“没有了。”

严格禁止签发让步接收单只是一个治标的措施。这可能带来三个方面的问题：1我们报废的损失；2耽误交货准时率；3由于我们无法准时交货，连带到客户也无法准时交货，给客户造成经济损失和信誉损失。

要消除客户的疑虑，就需要给客户一个放心的答案，告诉客户我们正在着手进行质量体系的改善，并且告诉他如何可以看到明显的效果。如果按照赵经理的回答，只能徒增客户的忧虑降低公司的信誉评级。因此肖总只好决定，赵经理暂时不要就质量问题与客户直接沟通。

市场部又汇报五六家客户发来重大投诉。这让肖总非常上火，打电话斥责质量部门赵经理：

“为什么我们最近有这么多问题？你作为公司的品质经理，是干什么吃的！到底是你的能力有问题，还是你的态度问题？”

以前，类似挨骂的电话赵经理接得多了，这次也许问题更加严重，在骂完以后，老板接着通知，本周六召集品质、生产、计划、采购、物流各部门的经理开会，检讨近期的制造品质问题。

赵经理知道，这又是一次批斗会，几近崩溃。考虑再三她召集品质部的所有人员，向他们表示：

“我们不能再这样下去了！品质部从来都没有制造问题，但是公司每次有客户投诉，都是品质部先帮别人“擦屁股”。请大家将近期发生的典型问题反馈给我，我一定要向老板和经理们明确表达我的观点”

在产品问题会议上赵经理说：

“大家都知道，最近咱们公司的产品品质问题非常多，肖总几乎天天打电话骂我。作为公司的品质经理，公司品质搞不上去，我责无旁贷，但是只有我一个人来承受压力是不够的，也是不公平的。今天我有很多话要说，有的话可能还很难听，如果大家不认可我的意见，可以随时打断我。”

“首先，在我们公司，不管是客户投诉、罚款，还是生产线返工，我们都喜欢给它戴个帽子，将之称为品质问题，而一旦定为品质问题，所有的矛头就指向了品质部。现在，我想问大家一个问题：到底什么是品质问题？”

“我们定义问题，要按它产生的源头来定义，比如说，研发部将一个产品做错了，测试指标通不过，我们应将它定义为研发问题；材料部将作业指导书写错了，导致产品做错了，我们应将它定义为标书问题；生产线将一个产品做错了，流到客户处，我们应将之定义为生产问题；采购买回来的一个物料，不能使用，导致生产线返工，我们应将之定义为采购问题……而现在，所有这些问题我们公司都把它叫品质问题，我们的老板一听品质问题多了，就来骂品质部，就来骂我。”