另外，最突出的一点，联想是中国的民族工业的一员，这一点非常重要。因为大家想想，人到最后的时候在图什么，中国历史上那么多英雄人物，不都是为了中华民族争口气嘛。实际上这一点我觉得是最重要的一点。

下面再讲一讲，联想需要什么样的人，往哪个方向培养的问题。可以概括为以下三点：

第一，做人要正。作为一个部门的领导人，在一个企业，在一个部门里面，人是怎么用的呢？我们是这么看的，人和人相当于一个阿拉伯数字，比方说一万，一万里面前面“一”叫阿拉伯有效数字，带一个零就是十，两个零就是一百，三个零就是一千，“一”其实极其关键。大家知道很多企业，请了很多有水平的大学生、研究生，甚至国外回来的人依然做不好，是因为前面的有效控制不行，他也是个零，所以做不好。那前面“一”你为人一定要正，联想的事业到今天，我们应该讲，老早就定了天条，不能违反。但是到今年为止，我们前后有四个年轻同志，受到了法律的制裁。尽管是与大环境有关，这种情况也许在别的企业，甚至在事业单位都无所谓，但是到了联想以后，他不相信在联想绝对不行，就会被送进去。联想坚决对这样的人进行处理。但是没有一个人怨恨联想。相反，做这种事情，进去了以后，他们觉得对不起我们。如果我们不是很正的话，都不敢说这样的话。

公司刚开办的时候，我和几个老副总都遇到过这种情况，比如合作单位给我们好处的问题。有一产供销我们到验收机器，中国科学院买了500中机器委托我们去验收。那时，这家公司就给我们负责验收的副总裁谈了，希望“高抬贵手”，然后塞给他钱，我们同志立刻就把钱退还给他，该怎么就做还是怎么做。回来跟我说事的时候，我们想当时太缺钱了，还不如你留下呢，然后告诉他，钱拿了，该怎么办就怎么办。我说了大家听了是笑话，其实真的，后来第二次我们就把钱留下了，后来事情该怎么办还是怎么办了。其实大家千万不要以为我说的是笑话，我上面说的事情听着好笑，确实全都是真实的，其实就这样形成一个好风气。

到了1986年的时候，我们公司有一个管货仓的同志，是一个工人，贪污了10块钱，当时他是到工厂去运货铁车，给人家工钱劳务费20块，他回来报是30块，这件事情被查出来了，查出来以后我本来要处理，后来就公开提出来，做了自我批评，心里很难过。当时1986年10块钱也是10块钱嘛，后来这个同志成了一个模范工作者，一直在我们这儿工作，现在也快退休了。这就是公司正派，就是风气要正，这是绝对重要的。

另外，不能够有亲有疏，这点联想的上级领导之间、高层领导之间确实做的非常之好。我们有一个规定，员工子女不能进公司。我自己的儿子是北京邮电学院学计算机毕业的，但是不能到公司来，为什么这么定呢？原因就是怕子女互相进来，互相再一结婚，互相再一连起来，将来想管都管不了。会不会有的比如说大的用户，或者是领导希望他的子女进来？这也是常情嘛，那么在这种情况下，我们有规定，要先笔试，考试完了以后，要由三个副总裁同时签字，才能让人进来。这样就形成了一个非常正的风气。

联想电脑公司，刚才我讲的杨元庆他们的那个公司，做得非常之好。杨元庆本人，要求别人非常严格，但是我了解，还真的没有被人怨恨过，关键问题是他也是非常正直，就是对谁都一样，这样的话，公司就会发展起来，大家心情特别的舒畅。所以第一关键是人正的问题。

第二，有大志，有极强的进取心。大家如果说不想好好做，那就赶紧回去。如果象我这样的，想要做战略策划，那就一定要有极其强的进取心。公司里面，有的时候非常的艰难，有的时候会受到很大的委屈，有的时候甚至会受些屈辱，都有可能，什么事都要自己承担。人家问我说，比如我为什么做到今天，我觉得其实我很重要的一条就是心中还有大的志向。所以在公司刚一开始的时候，知识分子刚会挣钱的时候，很多东西你觉得很羞辱。有一次被我的一个客户，就是进出口公司的一个人，把我轰出来，说你给我出去，因为我在给代理做的业务，于是就指着名要我出去，当时我是非常之难堪，我回去以后心中也很不舒服，但是回过头教育大家，我不跟你一般见识。话是这么说，但是实际上就是要胸有大志，这一点不再讲，大家都能够理解。始终不断地总结自己，然后再前进，这是第二条。

第三，善于学习和善于总结，这就是对才方面的要求。其实这是最难的一点，因为企业发展到今天，行业的规律千变万化，人要保证不犯错误，还要保证有发展的话，光靠你自己照原样搬是不行的，你要从别人身上吸取教训，你要从书本上吸取教训等等，你一定要有非常强的善于学习和善总结的能力。不是所有的人都善于学习。有一种人我们要特别注意，这是一种什么人？就是对自己看得过高，遇到这种情况的时候，他就影响学习。

另外一点，在学习的时候，要注意的事情，就是关于总结间接条件的问题。一件事情成功以后，或者失败之后，一定要把周围的间接条件分析清，到底是怎么回事情，要把它总结明白，其实总结明白以后，那就是举一反三了。就是所谓悟性，悟性是什么，悟性不就是举一反三吗？就是说人家做一件事情，我们就会知道很多事情。今天我们一些年轻人做的事情都是以前没有做过的。

最后我还想强调一点，就是关于我们要一眼看到底的问题，就是审时度势。你做个高层领导人的时候经常容易被过程掩盖住你的眼，一定要牢牢记住你做事的目的是什么。其实对目的的深刻了解就是一个创新的过程。我举个例子，比如说我在的时候，有一咨询公司给我做过一个游戏，他说，五个人在一起，怎么能够最快地摸到苹果，于是大家就研究怎么传得快。最后出题目的人说了，大家把手一起伸过去就最快。他想说的是对目的的深刻了解，对人的创新起主要作用。创新无非是做事情的本身，再进一步想它的目的是什么。所以我们公司每到一个季度有一次小结，半年有一个小结，小结的时候，每个子公司每个部门的题目，都是把明年的目标，今年的目标是什么，贡献是什么，先说明一下，然后再来做，所以这一点是很重要的，要善于学习，善于总结。

总之，要想做一个好的上进的公司的员工、领导人是非常难的。但是话说回来，也不见得所有的年轻人都一定要有这样的目标。比如有的同志讲，我最希望将来毕业以后有个舒适点的环境，有的希望我早日成家，不同的人有不同的想法。但是你要做大事的话就得需要受这样的累。大家毕业以后，肯定有很多道路了，有的会出国深造，有的会留在国内，到事业部门，或者到国家机关做公务员。到外企，或者到中国企业，还有准备自己创业做老板，这些我觉得都是好路，条条道路通罗马，到国外去我觉得也是好路。因为，我有个体会，我们行业做设计和做规模生产制造都做不过台湾，其中有非常重要的一条，就是台湾那些企业的负责人绝大多数都是在美国的企业工作过，甚至在好几个企业干过才回来的，他们确实把美国企业那套东西带了回来。我们出去的人还很少能回来，也许可能暂时留下了，但是我相信大家一定心理想着中国，很多人回来的。我前不久在新东方，看到报名的队排得特别长，还有一对四川来的夫妇，替自己的子女来排队，非常辛苦，而且准备倾其所有，让他女儿出国。我想父母对女儿这样，女儿出了国以后，能不想着中国吗，能不想着她父母吗？所以早晚一定会把国外的好东西带回来的，这一点肯定的。

至于自己创业的话，这也是个好路，但是多少要注意，因为一个创业者难度是多方面的，不仅是资金、企业方向、运作环节，还有刚才我说的被骗等多方面的事情。如果你做一个技术开发的公司，光做技术开发比较好办；如果你想要做一个自己来运作和营运的公司，容易比较早的进入，做点小猫腻儿。中关村有很多小公司，一开始都是这么做的。如果大家问我哪条路最好，我高兴的告诉大家，到联想最好。

刘永好答北京大学国际a学员的提问

问：我是国际a的学生，刚才听您的讲座，听您讲得很有趣、有故事感。我因此知道您是一个很有自豪感的人，是一个很骄傲的人，也是一有狂妄的人；但是反过来也可以看到您是一个很喜欢学习的人，是一个很谦虚的人。我想，这两种性格都是我们a的学生很需要的。所以，在这儿，我们非常感谢您。那么，我的问题是：现在，尤其是这两年，有非常多的企业的总裁或者老板，他们也有过非常辉煌的成就，但是由于各种各样的原因失败了，或者说并没有像他预期的那样发展，譬如：类似于姜伟、还有“百龙”老板、还有“巨人”的史玉柱，他们也写了这样那样的总结或者回忆录，这些人也是非常优秀的，我想他们写的也是一笔非常宝贵的财富。但是，永好先生，作为新希望这样一个正在发展的、非常有希望的企业的总裁，您来总结您所走过的16年经营之路的时候，您是否想过有哪些失策，有哪些是因为您个人的原因造成的失误，您今天又怎么去看待它？谢谢！

答：非常感谢！对我的评价蛮高嘛――既自信，又骄傲，也狂妄；同时，还很谦虚、爱学习。我觉得，作为一个企业家，应该保持这样的一种状态。

是的，中国的市场经济正在发展，还很幼稚。那么，我们的企业家作为市场经济的一员，也很幼稚，也正在发展，包括我自己在内也有很多很多的不足。我们确实有很多企业家、民营企业家曾经辉煌过，现在有的倒下去了，有的正在苦苦挣扎……为什么？我自己这方面是否有失败或者有决策的错误？

应该讲：人无完人。因为我还是和大家一样，每天早上要吃稀饭吃泡菜的，所以我也犯过不少错误。譬如：前几年我们曾经试图探索一下私营企业的合作发展之路。我到台湾走了一圈，到美国走了一圈。我发现台湾的很多企业都形成一个投资的团队、一个组合，通常是几个朋友或者志同道合的，这个是做塑胶的、那个是做汽车的、还有做电子的，他们互相之间比较信任，你投资给我，我投资给你，从而形成一个投资的团队。这种结构比较稳健，而且效果也比较好。美国也是这样。当然是根据法制根据市场的规则来做，少了点感情的纽带，多了点市场的选择。回来以后，我就想做个尝试。于是我就找了几家公司，我觉得不错的，跟他们合作。合作的结果，有些是由我控股，有些则让他们控股，我作股权的投资。当时设想是比较好的。几年过去了，在过程中我发觉有些地方不对劲，但当我提出来的时候，作股权投资的这些公司我已经无能为力了（我不能左右它，因为我并没有控股）。并且我还得尊重人家，人家给我讲得振振有辞的――必须这样做，不然就会怎么样怎么样。我已经看到了问题、看到了矛盾、看到了困难，我却无可奈何。结果，不出所料，有些公司失败了，我们也受到一些损失。这是花钱买教训，我们还能够承受得起，今后可以变的聪明一点。

我并不是说不能跟别人合作，但是在我们国家确实有一个很大的问题，那就是信誉危机。现在市场经济的秩序还没有完全建立起来。以前，信誉问题是一个很重要的问题，现在呢！企业与企业之间的三角债太多。我们常常可以听到这样的话：我又贷了100万，我又欠谁的……好像是以欠款为荣。确实有这样的人，他的目的就是贷款贷款贷款，至于什么时候还，他从来没有打算过。甚至曾经有的企业家这样讲：银行是造钱的，企业跟银行贷款是不要还的，要是还你，我就是傻瓜。我想这是不正常的、不健康的。在这样的格局下怎样把握自己的企业，做到少犯错误，是非常重要的。这方面我们有相当的教训。

当然了，还有就是，85年的时候，我们在江西建了一个饲料厂，销售非常好。我们希望的品牌嘛！当时的市场非常好，好到什么情况呢？排班站队10天都买不到我们的饲料。我们派了一个总经理去，他非常努力，也非常敬业，一天干12个小时，销售非常好，利润也大幅度提高，由原来每年亏损100多万元的亏损企业，当年就赚了700多万。在这个时候，我们忽略了对质量的控制，结果由于设备跟不上，质量受影响，最终的报应就是――大家认为希望的产品在这个地方不行了，人家觉得你的质量有问题。结果，损失是巨大的。我得到的是当年750万的利润，失去的却是几年的市场，加在一块可能是数千万了，比我们的总投资还要多。我们得到了一个沉痛的教训，于是我们提出，因为时间关系，今天就只能谈这些了。

问：我是北大国际a在职班的学生，有个问题想请教一下：刚才刘总也谈到中国目前市场化程度很低，那么在这种较低的市场化程度的时候，与之相对应的政策法规对私营企业有歧视性。在这种情况下，您在创业的时候对这些政策和法规怎么遵守、怎么变通，在这方面是怎么处理的？

答：中国的私营企业在出生、起步的时候是很难的，有人叫“出身不好”。当然了，人的成份问题在期间是登峰造极了，改革开放以后逐渐才淡化，但是，改革开放以后企业的经济成份确实是一个大问题。由于我们出身不好，所以在创业初期深深地感受到了压力，以至于我们曾经三次讨论，到底是跑新疆还是跳岷江，要是没有对出身的歧视的话，我们不会有这样的情况。在贷款的问题上，在土地使用的问题上，在行业准入的问题上，在用人的问题上，在取得原料采购权的问题上等等，太多了。我们做饲料跟粮食有关，粮食是控制最紧的一个行业，所以我们倍感因难。怎么办？我们没有抱怨，也没有去请愿，更没有去走后门，到现在我可以骄傲地告诉大家：我们没有要过一两平价粮。92年的时候，我们县里有关领导跟我们讲：现在根据政策给你们一点支持，你们是做饲料的，还是给你们200吨平价粮吧。当时我们一年生产几十万吨饲料，给我们200吨干什么用啊！我何必背这个名，于是我根本就不要。我说，：“谢谢你们，我们还是自己采购吧。”……我们取得了成功。

要是当初我们躺在要国家政策的椅子上，可能根本做不起来；要是一直依靠政策做的话，当没有这政策的时候，或许就会掉下去。当我们从最困难的时候挺过来之后，我们就好像是从黑暗的屋子里走了出来，越走越光明了。我有这样的感觉。“穷人的孩子早当家”，或许由于我们出身贫寒，所以我们更勤勉一些。

对协调关系的方面，我们不是没有做过，只是做得很少。我们主要是根据我们正当的权利去操作，因为我们从不要求不正当的特殊的待遇。

问：我是北大国际a的学生，对您在公司管理上有些兴趣，因此我想问刘先生一个问题：您有60多家企业分布在全国各地，我特别关心的是，因为刚才演讲时候没有花太多的时间讲这方面的问题，希望您能够花一点时间讲一讲，您是通过怎样的一个机构和怎样的一种机制去管理这60多家企业的。

答：关于集团化的管理，我刚刚讲过：我们是一条腿长一条腿短，这种状况是我们的一个不足。这方面我们做得还不太好，还有个发展的过程。有人讲我们“已经很不错了”，但是我们自我感觉还差得多。为此，我们咨询过很多专业机构（包括欧美的一些公司），也跟很多企业在交流，我经常跟一些国际性的企业、一些优秀企业、家族式的企业或者集团化的企业老板交流，来探讨这样的问题。我们也向竞争对手学习，我们的竞争对手是正大，它也是一个集团化的企业，跟我们比较类似，我们向它学了不少东西。通过，学习来弥补自己的不足，通过实践来弥补自己的不足。我们已经有十几年的历史了，每年我们都在总结、在反馈，形成了一个相对闭合的反馈体系，我相信这样的反馈体系能够使我们运作得越来越好。

具体讲，我们的总部在成都，下面设有几个部，有100多人，这100多人都不直接产生效益，但是他们是管理机构。我有两个副总裁，有专职的顾问，高级经济技术顾问，（比方说：我们的一个高级经济技术顾问的第二汽车制造厂的副总裁，也是“神龙富康”的总经理。），有上市公司的总经理，有一些以前的官员，当然还有我们自己培养的人才；有操作机构，有咨询机构（重大的问题我们一起讨论，或许我们因此少犯了不少错误），有总裁办（主要处理日常的事务），有人事部，有审计监察部，有法务部（法律问题太多了），当然还有其它一些机构。人才和部门都有了，他们都有各自的任务。

我们从三条线管起：第一子公司总经理由我们总部任命，每一个人都会由我亲自跟他们交谈由我签署任命文件。在任何地方，他们只要听到我的声音就可以做很多重要的事；第二，我们有财务部，每个子公司都有财务经理，他既服从所在子公司的总经理，同时更服从总部财务部，是一条线；第三，子公司的技术部也是由总部技术部单线管理的。三套体系三个管理层面互相制约。，同时，我们在每一个工厂建立一个领导小组，3－5人不等，在授权范围内的重大事情由领导小组集体研究。我想这样比较好。我们提倡给权力，但是要制约，给多大的权力就给多大的制约，一开始就讲得很明白、很清楚。我信任你才调你到那里当总经理，但是我要制约你，一开始就是这样的，所以你不要说什么，“开始没讲清楚”，“你不信任我”。我对谁都信任，但一定要制约，这是市场经济的准则。我们就是这样去做的，通过这三条线去管理。

每周，将会有销售的情况、市场的情况、发展的情况反馈到我们的市场部；我们的生产部将会对每一个工厂进行指导；我们自己办报纸，宣传我们的企业文化；我们还做很多其他的事。我们说我们最了解中国的农村市场，我们几乎在全国都有工厂，每隔几百公里一个工厂，在繁华的地区甚至几十公里一个工厂。现在除了大西北和西藏还没有做到外，其他地方都做到了。

当然，这个体系还正在更进一步的完善中。最近，我们聘请了一位曾经在新加坡惠普公司工作过、又在abb工作过的信息管理系统的高级顾问，是个26个岁的年轻人，他希望来作我们信息管理部的部长，开始我们管理信息系统的建设。我相信，随着这样的系统的建设，我们的管理会更上一个台阶。但是现在，我们还有很多不足，跟国际企业比，我们还有很大差距。

问：您刚才谈到您是艰苦创业才使企业成长起来的，您这次来北大演讲，从宏观上讲解创业的历史，但是您能不能为我们这里的学生的某个具体的项目提供支持呢？我是说我现在正在建一个公司，是一家信息技术公司，您来这里能不能具体地为我们在资金上提供一点支持呢？包括风险投资方面的支持。我有三个计划，非常详细的三个计划。您来这里做宏观上的演讲，我们当然都很感兴趣，因为这是您的经验、是历史、是值得我们学习的东西，但我们更需要的是更直接的物质上的支持。虽然这些想法可能不那么合适，但银行方面对我们的支持是很少的，而中国目前的风险投资市场又很不完善，我们需要有些企业家在这方面给予我们一些不那么符合规律的支持，我们非常需要这一点。

答：这位同学，谢谢你对我的信任！

首先，我想你刚才谈到的确实是个问题。