如果在物流这种庞大的吃钱项目上，那么就显得有点捉襟见肘了。

但是，对于京东这种线上“大型零售商”来说，自建物流又是关键的一个步骤举个栗子，京东卖的电子商品最值钱，比如淘宝被偷一个包裹打开几十元，而京东的一个打开都是上千元，并且被偷还要赔付京东钱。

所以，对于现下的其他的快递来说，有些快递公司都不想做京东生意了，觉得自己损失很严重。

其实解决物流投资也并不难。

因为这主要是靠人的投资。

只需要二三十亿，就可以建一个覆盖全国的物流网络。

而真正花钱的仓储也是可以选择租赁，而投资最多的买地建库房，这些都是可以作为公司的固定资产。

所以，问题的节点说难其实也不难。

难点在于是，现在的京东没钱……看着眉头紧锁的李铭，刘强冬清了清嗓子，又说道：“李董，目前我们京东物流，架构分成运营管理部、办公室两部分和八大部门，分别是物流开放业务部、物流规划发展部、仓储物流部、大件物流部、配送部、客服部、售后部、国际供应链部……”

“我们现在已经在全国，成立了七个分公司：分别为华北，华东，华南，西南，华中，华北，西北区域……其中，这七个分公司，已经各自每在一个省份已经建立了大型的仓储。”

听到这里，李铭赞扬道：“嗯，思路清晰，能在这么短的时间内，完成这部分的工作已经实属不易了！看来……京东里面有一个做高手在背后支撑着啊！”

“哈哈哈！”刘强冬笑道：“李董，在您面前这个不值一提！”

“诶，别给我上眼药，我不吃这套！”李铭摆摆手，笑道：“我在这份计划书里面，看到一句话，减少物品搬运次数？这个怎么理解？”

刘强冬点点，耐心的解释道：“像现在市面上的快递，它追求的是如何让货物快速流动，就是怎么把一件货从京都发到沪市去，又快还要便宜……物流设计的时候就是这样，它的模式每个点在收货，每个点都在送货，所以导致网络非常的复杂。

反观我们京东，物流模式非常简单，就是从仓储送到消费者家里，点和点之间。比如：沪市的配送站和京都的配送站，沪市这个配送站永远不会收一件货送到沪市的配送站。

我们是仓配一体化的模式。

所以，只要在建的仓库越来越多，货物离消费者就越来越近，最终货物移动的距离就会越来越短。

所以速度越来越快，成本也越来越低，因此是一个正向循环，规模越大，物流越明显。

所以，我们在运营体系设计核心，是为减少物品流动……希望从工厂里生产出来，甚至还没有生产的时候就告诉厂家，给京东每个库房发多少货？

第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去，再没有什么代理商、经销商，没有从这个库房搬到那个库房，每次搬运都是有成本的，每次搬运都是有损耗的，而且都是需要时间的。

所以，这里面运转的次数少了，成本降低了，直接到达终端消费者手中的运营效率也提高了。这就是我们提倡的一一减少货物的搬运次数！”

李铭若有所思的点点头，这种理论他原先是知道的。但是，只懂一个皮毛！

正常的运营操作，完全一知半解。

现在由刘强冬来深度的剖析的一番后，大概的了解了其中的意思。

“嗯！既然今天谈到这一块，我也就做一回学生。谈谈你接下来的一些重点规划！”李铭笑着说道。

刘强冬认真的想了想：“李董，是这样的。自建物流这一块，在京东的体系中扮演着至关重要的角色……您翻到这七页，我从这个整体的一个架构，给您做一次深度的解释！”

顺着他的话语，李铭翻到了第七页。

接着，刘强冬继续说道：“我们京东整体的战略框架，可以分为四个，“团队”，“物流系统、it系统及财务系统”，“成本和效率”，“产品、价格和服务”。”

“这四部分对我们的意义分别是基础、供应链、关键kpi以及用户体验。关于团队的建设，我们接下来会与更多的高校进行合作，在对高管团队进行理论培养，团队的选人用人培养激励等等，团队对我们于京东来说这永远是最重要的事情，当然这对绝大多数公司也一样。”